Libro: COACHING

COACHING

El método para mejorar el rendimiento de las personas

John Whitmore y Performance Consultants International 

Con frecuencia olvidamos (en detrimento del alto rendimiento) que lo que hace grande a las empresas son las personas y cómo trabajan juntas. Es nuestra gente quien atiende a los clientes, quien diseña, construye y distribuye los productos y también que genera nuevas ideas. Es nuestra gente la que innova y produce resultados , y la que decide dedicar su energía a una visión. O a una causa que la trasciende.

El coaching describe el juego interior y todo lo que representa: el coaching consiste en liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. Trata de ayudarlas a aprender en lugar de enseñarles. Al fin y al cabo , ¿cómo aprendimos a caminar?, ¿nos enseñaron nuestros padres? La enseñanza entorpece la capacidad natural e innata del aprendizaje.

Características de la cultura del alto rendimiento

Cultura antigua	Cultura nueva
Crecimiento Normas impuestas Miedo Cantidad Exceso Enseñanza In/dependencia Éxito Control de la naturaleza Degradación	Sostenibilidad Valores internos Confianza  Calidad Suficiencia Aprendizaje Interdependencia Servicios a los demás Sistemas naturales Recreación

Andrew Hopkins en su libro “Failure to Learn” que trata de la explosión en 2005 de la refinería de BP en Texas donde murieron 15 trabajadores y más de 170 resultaron heridas dice: “una de las características interesantes de la psicología humana es que, una vez que hemos encontrado a quien culpar, ponemos fin a la búsqueda de explicaciones”. Añade que se trata de una conclusión falsa, porque nadie averiguó porqué esas personas hicieron lo que hicieron de esa manera. Así el aprendizaje se bloquea.

Principios guía

Los principios guía que ayudarán a los líderes con inteligencia emocional a crear un trayecto con sentido y propósito para sus equipos son:

• Los líderes del futuro liderarán desde un estilo de coaching, en lugar de basarse en el ordeno y mando.
• El estilo de liderazgo determina el rendimiento, y el estilo de coaching ofrece el rendimiento más levado.
• Ayudar a otros a construir su conciencia, su responsabilidad y, en consecuencia, la seguridad en sí mismos sienta las bases de la propia capacidad de liderazgo en el futuro.
• El contexto externo en el que operan las organizaciones cambia con rapidez y, en gran medida, por circunstancias que escapan al control de la empresa o incluso del país.

Los directivos deben decidir cuando adoptan el papel de coach y cuando la de ordena y mando:

• Si el tiempo es el criterio predominante en una situación, es muy probable que lo más rápido sea hacer el trabajo uno mismo o decirle a alguien qué debe hacer exactamente. Sin embargo, hay que recordar que esto solo ahora tiempo a corto plazo; a largo plazo, esta conducta genera dependencia.
• Si lo que importa más es la calidad del resultado, es muy probable que se obtengan los mejores resultados con el coaching, porque genera conciencia y responsabilidad personal.
• Si lo fundamental es generar el máximo aprendizaje, es obvio que será el coaching lo que optimizará tanto el aprendizaje como la retención del mismo.
• Si es necesario conseguir una aceptación plena y un compromiso real, el coaching crea la posibilidad de que esto suceda mucho más que limitarse a dar una instrucción verbal, que probablemente consiga obediencia, resistencia y falta de compromiso.

Las dos características principales del estilo coaching son la cooperación y la colaboración. El coaching es un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo con clientes que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional. 

En una investigación de Alert Mehrabian sobre la efectividad de la comunicación oral descubrió que en lo que se refiere a emociones y actitudes:

• Las palabras que se dicen transmiten el 7% del mensaje
• El modo en que se dicen esas palabras (por ejemplo, el tono y el ritmo) transmiten el 38% del mensaje
• Las expresiones faciales transmiten el 55% del mensaje

El coach no es un solucionadle de problemas; tampoco es psicólogo, maestro, asesor, instructor o ni siquiera experto. Es una caja de resonancia, un facilitador, un catalizador de conciencia, un apoyo.

El primer elemento clave del coaching es la conciencia, que es le fruto de la atención, la concentración y la claridad. “Solo puedo controlar aquello de lo que soy consciente. Y aquello de lo que no soy consciente me controla a mí. La conciencia me capacita.

El segundo elemento es la responsabilidad para que combinado con la conciencia nos permita alcanzar el máximo rendimiento. 

Preguntar es mucho más efectivo que ordenar a la hora de fomentar la conciencia y la responsabilidad personal. Por lo tanto podemos afirmar que la principal forma de intervención verbal de un buen coach ha de ser la pregunta. Las preguntas potentes:

• Generan conciencia y responsabilidad
• Se rigen por los intereses del corche
• Inspiran la creatividad e ingenio
• Aumentan las posibilidades o la visión
• Están orientadas a los objetivos y se centran en las soluciones
• No implican juicios de valor
• Activan la atención, el pensamiento y la observación
• Exigen un mayor nivel de atención, detalle y  precisión
• Exigen respuestas que demuestran calidad de pensamiento, rendimiento y aprendizaje.
• Ofrecen apoyo y resultan m motivadoras
• Generan una dinámica de feedback

El carácter chino para la palabra escuchar lo dice todo:

–       Oreja: lo que usamos para escuchar (oír)

–       Diez y ojo: observa tanto como si tuvieras diez ojos (hacer caso)

–       Uno: escucha con atención individual (atender)

–       Corazón: escucha también con el corazón (además de con la oreja y el ojo, fijarse)

–       Rey: presta tanta atención como si tu interlocutor fuera un rey (obedecer)

Escuchar es una habilidad que requiere concentración y práctica. Sin embargo, muy pocas personas tiene dificultades para escuchar las noticias. El interés mantiene la atención; quizás los eu deberíamos aprender es a interesarnos por los demás y así activar la curiosidad. Cuando escuchamos realmente a otra persona, o cuando otra persona nos escucha a nosotros, nos apreciamos muchísimo. . Cuando oímos ¿escuchamos?, cuando miramos ¿vemos?. La obsesión con nuestros propios pensamientos y opiniones, así como la compulsión de halar, especialmente cuando desempeñamos el papel de asesor, son muy potentes. Se dice que si nos han dados dos orejas y una boca, es porque debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Quizá la lección más difícil para un coach sea la de aprender a callarse.

 Habilidades para la escucha activa:

–       Reflejar: repetir las palabras exactas del interlocutor

–       Parafrasear: usar palabras ligeramente distintas para decir lo mismo

–       Resumir: repetir todo lo dicho pero abreviado

–       Clarificar: expresar del forma sucinta la esencia de lo que se ha dicho y añadir algo de valor que se ha detectado de forma intuitiva a partir de las emociones o de las expresiones faciales o corporales, para generar información y claridad para el interlocutor, además de comprobar que hemos entendido correctamente.

–       Promover la expresión personal: generar confianza para facilitar la franqueza.

–       Suspender el juico, la crítica y el apego: mantener una mente abierta. Los juicios de valor o las críticas ponen al interlocutor a la defensiva e impide que hable.

–       Buscar el potencial: centrarse en las capacidades y fortalezas, no en el rendimiento pasado n en ver al otro como un problema.

–       Escuchar con el corazón: atender a los mensajes no verbales, como el tono de voz, la fraseología, las expresiones faciales y el lenguaje corporal. Escuchar atentamente en los niveles de la emoción.

 Modelo GROW:

• Marcarse el objetivo (Goal) de la sesión, a corto y largo plazo
• Comprobar la realidad (Reality) para estudiar la situación actual
• Valorar las opiniones (Options) y las estrategias o actuaciones alternativas
• Determinar qué (What) se va a hacer, cuándo (When) va a hacerse, quién (Whom) lo hará y la voluntad (Will) de hacerlo.

“Cuando lo deseo, rindo más que cuando es una obligación. El deseo es mío, el deber es de los demás. La motivación interna es ua cuestión de elección”.

Es importante tener en cuenta que es mucho más fácil comprometerse con objetivos ligados al rendimiento y hacerse responsable de ellos, porque están bajo nuestro control, que con objetivos asociados al fin, porque no lo están.

  Carl Jung: “Aquello a lo que re resistes persiste”. Si no quieres toparte una y otra vez con los mismos problemas en el trabajo, en la vida y en el amor, te animo a que aceptes el desafío que le plantean las dificultades con que se encuentra en la vida.

Los equipos son las unidades de trabajo esenciales de las organizaciones. La capacidad de rendimiento de un equipo no depende únicamente del talento y las habilidades individuales de los miembros que lo componen, sino también de cómo esas personas trabajan juntas y de hasta qué punto comparten objetivos, valores, propósito y responsabilidad. Una de las características de los equipos de alto rendimiento es el elevado grado de interdependencia. De hecho, si no hay interdependencia, podríamos decir que un equipo es, sencillamente, un grupo.

Las fases de desarrollo de un equipo son: Inclusión, Afirmación, Cooperación y Cocreación.

El liderazgo consiste en aprender juntos y en construir sentido y conocimiento de forma colectiva y colaborativa… Significa generar ideas juntos; reflexionar acerca del trabajo y darle sentido a la luz de las creencias compartidas y de la nueva información; y crear acciones que surjan a partir de esas nuevas ideas.

Los beneficios del coaching son:

• Aumento del rendimiento y la productividad
• Aumento del desarrollo personal
• Mejores relaciones personales y mayor implicación
• Mayor satisfacción y retención del personal
• Más tiempo libre para el líder
• Más innovación
• Mejor uso de las personas y del conocimiento
• Las personas están dispuestas a ir más allá de lo exigido
• Más agilidad y capacidad de adaptación al cambio
• Una cultura de alto rendimiento
• Una habilidad aplicable a todos los ámbitos de la vida.

¿Qué es la visión como cualidad del liderazgo? Puede descomponerse en dos partes. La primera es la capacidad de visualizar y de soñar, es decir, la capacidad de crear una imagen clara y atrevida de cómo quiere el líder que sean las cosas a largo plazo, sin que los límites convencionales le corten las alas. La segunda parte de la visión es la capacidad de comunicar esta imagen de tal modo que inspire a los demás, o de ser visionario. El líder consigue que le sigan cuando comunica su visión e inspira a los demás.

La escalera del aprendizaje para por las siguientes fases:

• Incompetencia inconsciente. No sabe que no sabe
• Incompetencia consciente. Sabe que no sabe
• Competencia consciente. Sabe que sabe
• Competencia inconsciente. Dominio y alto rendimiento.